企业如何留住员工以海底捞为例
企业如何留住员工以海底捞为例，招聘难是所有行业的老难题，特别是餐饮行业，有人说是不是钱没给到位，那如果什么都用钱留人，公司还有什么地方赚钱，所以留人要讲究方法，下面就一起来看看企业如何留住员工以海底捞为例。
企业如何留住员工以海底捞为例1
餐企留人新招：发留人奖，给厨师配保姆
天要下雨，员工要走人，真的留不住吗?武汉的餐饮企业却是别出心裁。
武汉一家开汤包店的老板最近招了一名保姆，但是这个保姆不是自己用而是给店里的几位白案师傅用的。平时主要是负责这几位白案师傅的起居饮食，工作内容包括师傅们的正餐、衣物清洗及寝室卫生。
而这些师傅享有独立的两室一厅、空调、电视等。
有这样的老板，肯定是好好工作啦。
还有一些餐企，为了留人发留人奖。员工只要顺利将新员工带好并通过试用期就可以领到200元的奖励。
想留人，你做到这些了吗?
学一学海底捞的薪酬制度，看餐企如何留人
一提到海底捞，很多人首先想到的是“服务”，海底捞把服务做到了极致。在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
薪酬管理制度
(1)海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴(200、400或600，帮助寄回老家父母处)、话费(10-500元/月)
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
(2)普通员工资结构
① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
(3)管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗?当然不是!这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤
级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖金—>鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作
分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资—>鼓励员工多做事
父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。
话费—>鼓励员工多和客户沟通
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
福利制度
(1)员工家庭
给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金
由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
(2)员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
(3)员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇;工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助;工作3年以上的员工可享受产假及补助。
(4)员工股权
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的!实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力!
留人除了说好话，更多的是要满足员工的需求。让他们觉得工资有盼头，物有所值。
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（1）管理线
管理线，也就是它的管理通道。管理通道，当然是从新员工开始。作为一个新员工，三个月以后，或者说多长时间后，慢慢地通过考核，成为合格员工，然后晋升为一级员工，再往上就是被评为优秀员工
再就是一步一步成为领班、大堂经理、店经理，再就是有可能成为区域经理、大区经理。这就是管理的晋升渠道。
（2）技术线
技术线，是第二条线。除了管理通道外，海底捞对技术人员也有一个职业规划，叫作技术线。
作为一个新员工，可以不断地晋升，成为合格员工、一级员工、先进员工，但是这时候你会发现，技术线管理岗位就这些，而且也不可能大家都成为管理者，所以海底捞在他们的晋升通道设计上，除了有先进员工，还有标兵员工，往上就是劳模员工，再往上就是功勋员工。
所以，员工不一定是管理者，但是他们可以享受管理者的待遇。
实际上，海底捞的功勋员工，跟餐厅的店长的待遇，没有太多的差异。
也就是说，你虽然不是管理者，但是被聘为或者被晋升为功勋员工，你的工资待遇、福利待遇，几乎跟店长差不多了。你虽然没有管理权限，没有行政权力，但是你可以享受相关的待遇。这一点大大地激励了海底捞的技术员工。
（3）后勤线
第三条线，后勤线。这条线有可能会被我们忽视，这一条晋升通道跟技术晋升通道很相似。
它也是从新员工到合格员工，再到一级员工，然后是先进员工，再一步一步往上晋升，成为办公室人员或者出纳，再就是成为会计、采购、技术部、开发部等。
这三条线中管理线是主线，作为新员工，如果说你是在不断地被提升为管理者的，你会看到管理的希望，你会成长为领班主管等；
如果你是走技术和后勤这条线的，那么你虽然不一定成为管理者，但是你会晋升为标兵或者劳模员工，你可以跟店长的待遇几乎一样。
所以海底捞很多的`后勤员工和技术员工也得到了激励，他们看到了希望，看到了未来。可见，海底捞多线并举的晋升通道，让所有人都能看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平。
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1、生活关怀提升归属感
海底捞从创立之初，就采用一种“家文化”来进行管理，而创始人张勇就是海底捞这个家庭的大家长。每一个来到海底捞的员工，首先感受到的是像在家一样的温暖和关怀。
海底捞目前的员工，大部分是来自农村的“80 后”和“90 后”新生代。与进城务工的父辈不同，他们的受教育程度比父辈高，拥有更高的职业发展期望，渴望融入城市生活，更加关注身份等同、他人尊重与社会认同。
但不变的是他们和父辈一样的对美好生活和改变自己命运的追求。在这一点上，双手改变命运的价值观，为海底捞员工提供了行动信仰，同时也把员工和企业的利益紧紧地连接在一起。
海底捞对员工的考核指标只有两个：员工努力程度和顾客满意度。这两者可以归结为一个终极目标，就是让顾客满意。在张勇看来，让顾客满意的前提是让员工满意，只有员工满意了，才能快乐地工作，进而为顾客提供满意的服务。
围绕这一理念，海底捞首先为所有员工提供衣食住行方面的各种便利，帮助他们快速融入都市的环境，适应快工作节奏。
海底捞为门店员工租住正式小区或公寓，而不是进城务工人员常住的地下室;所有房间配备24 小时的热水和空调，以及电视和电脑。
此外，海底捞还为每个宿舍安排一名“宿舍长”，大都由40 岁以上的女员工来担任，负责照顾这些大都是刚刚离家的年轻员工。
宿舍长一方面负责员工宿舍的日常打扫以及员工衣物的清洗工作;另一方面也为这些员工提供家中长辈般的关怀，给这些身处异乡的年轻人以精神上的慰藉，同时也缓解了高强度服务的压力。
仅员工住宿一项，海底捞单个门店平均每年花费就超过50 万元。
若是员工生病，宿舍长会陪同看病、照顾其饮食起居。
海底捞还建立了员工医疗的专项基金，用于支付员工的住院医疗费用。生活上的关怀和便利为海底捞员工的努力工作提供了支持，赋权基层、公平的晋升和务实的激励等一系列制度设计为海底捞员工搭建了靠双手改变命运的通道。
2、赋权带来服务创新
与传统的自上而下、以管控为主的管理思想截然不同，海底捞的老板张勇对下属大胆授权。在海底捞，各级的授权有着明确的规定：根据业务性质不同，管理层的审批权限有所不同，从30 万元 ~ 200 万元不等。不仅店长有3 万元的审批权，海底捞的一线员工也同样有着比同行大得多的权力。
从进店到离店始终是服务员在和顾客打交道，顾客对服务满意与否，一线员工最清楚。因此张勇认为信任员工并把解决问题的权力交给一线员工，才能最快最精准地满足顾客需求。
3、公平的晋升和务实的激励
赋权让海底捞的每个员工都比同行拥有更大的自由度做决定，同时也给了每个员工快速成长、独立担当的机会。为了保证所有员工能正确行使这样的权力，海底捞用独特的干部选拔制度和务实的激励来促成。
海底捞为员工规划好职业发展路径，并向他们清晰地表明发展途径及待遇。除了工程总监和财务总监之外，所有的管理层基本上都是从最基层的一线服务员做起的。
很多初中毕业的员工通过这个培养体系，逐步升迁到管理岗位上。相较于外来的空降兵，这些管理者更了解下属的心理需求，同时也得到了员工的认可。同时，一线服务积攒的丰富经验能帮助这些管理者快速判断免单等权力使用的作弊情况。
海底捞对管理岗位的考核非常严格，除了业务之外，还包括创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。即使该店长所管理的店铺盈利很高，但如果在其他问题，比如员工努力程度和顾客满意度上出了漏洞也会被撤掉。
4、没有后顾之忧
海底捞不仅对员工本人极为照顾，还将“家文化”延伸至员工的家庭。海底捞的这些员工从农村到遥远的城市成为“打工一族”，最大的无奈是与家庭分离，距离太远无法很好地照顾父母和孩子。
在海底捞工作满一年的大堂经理及以上级别员工或入职满两年的高级岗位员工，公司为其提供探亲假一次，往返车票公司全部报销;员工及其直系亲属在海底捞用餐享受半价优惠;
员工的双方父母、配偶、子女、祖父母、外祖父母去世，该员工可以享受丧假及补助;
员工的产假及补助高于国家标准;若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，根据所在地区不同，在外租房就可以获得每月520 元的补助;店经理子女满三岁，可享受每月1 000 元的补助，北上广深地区员工孩子在当地就读的可获得每月5 000 元教育补助。
为了提倡员工陪伴孩子，店经理额外享受每年12 天亲子假期。为了让员工的父母感到荣耀，海底捞还向优秀员工发放父母补贴，费用直接发给其父母。
5、食品安全：危机下的担当
创始人张勇曾说：“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年;
另一种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能第二天就得关门，生死攸关。”这句话道出了餐饮业的命脉所在。
为了更好地完善食品安全管理体系，海底捞设立食品安全管理委员会，并制定《食品安全委员会管理制度》，由食品安全管理委员会直接定期向董事会报告。同时，海底捞每家门店都设有一至两名专门负责食品安全的员工。
海底捞还建立了供应商管理体系，定期对供应商进行评估、实地考察等。
6、挑战：规模与效率
“双手改变命运”不仅是公司的承诺，也成为员工在海底捞打拼的信仰。海底捞的师徒制为员工实现“双手改变命运”这一希望提供了成长的制度保障。
师徒制就好比慢火熬制浓汤，需要作为“师父”的员工付出足够多的时间和精力来关注“徒弟”学习的进展，这样的个性化人才培养方式能给予个人及时的指导和反馈，对个人成长帮助很大，但对规模不断扩大的组织来说效率却很低。
海底捞也尝试过其他人才培养方式，但效果都不理想，最后还是回到师徒制上。
这样的制度安排有效加强了门店之间的关联，但并不完美，海底捞在进一步探索家族长和抱团组长之间的职责交叉问题。
抱着把火锅店开到全球的愿景，未来的海底捞将面临更多的挑战和机遇。一方面，如何在保持快速规模化的同时确保提供一致的质量和服务;另一方面，随着海底捞进入不同国家和地区，如何更好地开发出因地制宜的本地化产品尤为重要。
